El que mete la pata es difícil que la saque

Pongamos, con tacto, perspectivas e interlocuciones frescas para encontrar soluciones prácticas en los conflictos.


Es habitual que quien ha gestionado un contrato, una inversión, un proyecto o cualquier otro asunto, sea también quien decida como se gestiona un conflicto derivado o relacionado con ello. En ese caso, será él quien decida como hacerlo y cuando trasladar el asunto a su asesoría jurídica o a un abogado externo. Y, cuando así lo haga, se quitará un problema de su agenda al pasar a ser un problema o asunto del abogado en el que, al cabo del tiempo, habrá alguna noticia que quizá ya ni le afecte. Desde el punto de vista individual esa solución puede, sin duda, ser interesante o práctica para el afectado, pero desde la perspectiva de la empresa, los intereses de ésta, que supuestamente son representados por esa persona afectada, pueden verse perjudicados o al menos poco cuidados. El riesgo derivado de una cierta conveniencia del directivo responsable de ir en una u otra dirección es, desde luego humano, pero puede provocar un enquistamiento o, por el contrario, soluciones excesivamente fáciles, con quebrantos en cualquier caso indeseables para la organización.

Lo normal es que quien con su intervención ha contribuido o simplemente participado en la generación de un conflicto se vea especialmente condicionado y afectado por sesgos cognitivos poco conscientes que pueden impedirle una eficiente y realista gestión de una solución negociada. ¿A quién le resulta fácil reconocer que se ha equivocado, aunque sea parcialmente? ¿O que se exigió a un proveedor más de la cuenta, o que habiéndose dado malentendidos uno ha contribuido a ellos…?

Como regla general, la forma de gestionar y dar solución a los problemas y conflictos no debe descansar únicamente en el nivel que los ha creado. Además de los referidos sesgos cognitivos, inevitablemente se puede producir un marcado conflicto de intereses entre los de la persona involucrada en el conflicto que velará por salir airoso y mantener su imagen profesional y los de la propia empresa que lo que busca son soluciones prácticas, evitar el enquistamiento y encarecimiento judicial y el mantenimiento de relaciones de valor empresarial.

Por ello para trabajar o mitigar estos riesgos son varias las practicas que recomiendo:

• Concienciemos a nuestros equipos, desde los más altos órganos de gobierno y dirección, de la inevitabilidad de estos riesgos y de la necesidad de gestionarlos y establecer mecanismos o procedimientos para ello.

• Incluyamos en nuestros códigos de conducta o reglas de procedimiento pautas específicas que exijan compartir con las instancias superiores las situaciones de conflicto para su valoración y adopción de decisiones sobre su adecuado encauzamiento.

• Aseguremos siempre la suficiente información y capacidad de valoración por parte del Consejo de Administración para facilitar su responsable y cuidada intervención en los supuestos en los que el CEO o la dirección general se encuentren especialmente involucradas.

• Apoyémonos en un mediador interno o externo cuando sea necesario para enriquecer el análisis del conflicto y la determinación de las más apropiadas vías de gestión.

En resumen: Gestionemos activa y positivamente las situaciones de potencial conflicto interno de intereses de los directivos derivados de disputas con terceros, evitando que los sesgos cognitivos y emocionales asociados impidan la mejor solución para la compañía. Establezcamos para ello cultura y pautas que nos conduzcan a la elevación del conflicto a instancias superiores, contando, cuando sea necesario, con la ayuda de profesionales o mediadores neutrales para el análisis y encauzamiento de las complejas situaciones de conflicto.


Cuidado con las familias empresarias sin conflictos

Tratar con normalidad las diferencias y tensiones en la familia empresaria es la mejor garantía para su larga y fructífera paz


Resulta muy habitual en algunas familias empresarias negar diferencias o tensiones entre sus miembros. Muchas de ellas parecen pensar que, viviendo como si no existieran, las diferencias o conflictos se disuelven sin consecuencias. La experiencia dice que nada es más contrario a ello. Silenciar las tensiones y diferencias, sin abordarlas, constituye la mejor forma de ir creando falsas apariencias de normalidad y de felicidad de los miembros de la familia mientras internamente se van generando verdaderas bombas de relojería , sin duda peligrosas cuando explotan. ¿Cuántas familias conocemos que aparentan felicidad y normalidad en sus relaciones pero que, tan pronto sus miembros optan por hablar, muestran un grave hartazgo con las situaciones creadas? Existen sin embargo muchas familias empresarias, que yo califico de inteligentes, que abordan de forma predominantemente preventiva y con naturalidad los procesos de conversación necesarios para escuchar ordenadamente a sus miembros y entender cuáles son las inquietudes de unos y otros. Saben que la familia es un sistema en el que todo se ve afectado por lo que ocurre a sus miembros y que solo con la escucha y la conversación pueden determinarse la voluntad y estrategia general de la familia empresaria en sus distintos ámbitos, familiar, empresarial y patrimonial con el mejor encaje posible en ella de los miembros que la integran. A la vista de esta reflexión, aconsejo seguir el ejemplo de estas últimas familias empresarias inteligentes como mejor vía para la gestión preventiva de conflictos. Solo así se podrá, a través de un proceso conversacional constructivo y ordenado, acometer una negociación soft y amable para conseguir la mejor integración de las inquietudes personales en el propósito, estrategia y voluntad de la familia como colectivo. Sugiero para ello seguir las siguientes pautas y principios:

  1. Perdamos el miedo a hablar las cosas. Una conversación en el momento oportuno y encauzada adecuadamente solo puede traer beneficios. Solo si se conocen las inquietudes individuales podrán estas gestionarse.
  2. No demos por hecho que los demás miembros de la familia piensan y sienten como uno mismo.
  3. Creemos un espacio conversacional estructurado para escuchar las distintas voces de la familia y conformar una voluntad y estrategia comunes tanto en el ámbito estrictamente familiar como en el empresarial y patrimonial.
  4. Apoyémonos, si fuera necesario, en un profesional externo experto en estos procesos para ordenar y estructurar la conversación y el análisis y tratamiento de los diferentes temas y dar forma a un buen sistema de gobierno.

En resumen: La gestión de los conflictos y las diferencias en el ámbito de las empresas familiares solo puede encauzarse a través de procesos de negociación soft con conversaciones ordenadas que permitan escuchar y abordar las distintas inquietudes para su integración en un buen sistema de gobierno familiar y empresarial. Ello constituirá el mejor cauce para conseguir una prolongada y fructífera paz familiar.


No regalemos combustible

Cuidado con regalar energía emocional a la parte contraria


Con independencia de las causas que los originen, todos los conflictos son susceptibles de evolucionar negativamente como consecuencia de la dinámica de la relaciones y comunicación entre las partes. Es común que las personas en ellos involucradas caigan en formas expresas o sutiles de rivalidad, reproche, ataque, etc… personalizando y calentando muchos conflictos que debieran permanecer en un correcto tono empresarial o profesional. Es también habitual que el enfado de una de las partes se haga creciente y que llegue a un nivel de irritación que le lleve a verter amenazas, insultos, ironías o chulerías sobre la otra parte. Así, no es extraño escuchar frases como “no sabes lo que estás haciendo”, “nos veremos en los tribunales” o la amenaza (siempre leída como algo chulesco) de iniciar acciones penales…

Aun cuando pueda entenderse que quien adopta estos comportamientos tenga buenas razones para ello y que incluso las amenazas de acciones penales o de adoptar medidas duras para la otra parte tengan pleno sentido, en general los tonos amenazadores, prepotentes o chulescos tienden a inflamar el conflicto y regalan combustible gratuito a la otra parte en forma de energía-irritación para continuar en la lucha. Regalar a alguien energía y fuerza para luchar contra uno mismo puede sin duda servir de desahogo y tener un tinte de bravura, pero, en general, resulta contraproducente y, donde queremos inculcar miedo a la parte contraria para que se pliegue a nuestras pretensiones, lo que se puede obtener es precisamente la reacción contraria, generándose una peligrosa espiral de lucha y alargamiento del conflicto con mucha energía emocional para la batalla.

Por ello, cuando tengamos razones, argumentos y medios para actuar con dureza y queramos advertir (o amenazar dependiendo del tono) de ello a la otra parte, seamos cuidadosos en la forma de trasladar los mensajes para evitar que el efecto de ello no sea el ablandamiento del destinatario como se busca sino, por el contrario, hacerle un regalo de energía gratuita para la lucha. Y para ello sugiero tener presentes las siguientes pautas:

1. Resulta más eficaz para la negociación hacer actos o manifestaciones que lleven a la otra parte a percibir y pensar que se van a adoptar ciertas acciones que trasladar el mensaje de forma directa en forma o con tono de amenaza.

2. Aun cuando nuestra posición sea de mucha mayor fortaleza que la de la otra parte midamos bien nuestras actitudes y evitemos mostrar prepotencia, superioridad o chulería a la otra parte pues, aun cuando a veces ello puede funcionar, en muchos casos podrá causar un sentimiento de humillación, rivalidad o denigración de la otra parte haciendo que, hasta un pequeño enemigo, dolido y humillado, pueda convertirse en peligroso.

3. Cuando ello sea viable, despersonalicemos el mensaje y utilicemos el recurso de trasladar la advertencia no tanto como algo dicho a título personal sino calmadamente como mensajero de una decisión adoptada por otras personas sin identificar en nuestra organización.

4. Asegurémonos para ello de mantener la serenidad con un buen control emocional en nuestra comunicación.

5. Ante casos de especial involucración personal por la trayectoria de la relación que ha llevado al conflicto entre las partes (muy habitual en los divorcios y entre socios peleados) sustituyámonos como interlocutores directos si existe riesgo de disparo emocional en el curso de las conversaciones.

En resumen: Cuidemos y midamos siempre el lenguaje utilizado en nuestras negociaciones y busquemos siempre interlocutores que nos representen capaces de mantener la serenidad para evitar que cualquier disparo emocional perjudique el curso y el resultado de nuestra negociación.


El nudo de Aristóteles

La importancia de las causas últimas
de los conflictos


Cualquier pescador habrá pasado por la experiencia de intentar deshacer un enredo en el sedal tirando de uno de sus extremos provocando que el nudo se apriete más y haciendo mucho más difícil su objetivo. Mientras ignoremos como se ha formado el nudo o el enredo será muy difícil saber de qué hilo tirar para deshacerlo.

Lo mismo nos ocurre con los conflictos cuando tratamos de resolverlos proponiendo soluciones con buena intención, pero sin saber cuáles son las verdaderas causas y la forma en que se ha generado el conflicto. ¿Cuántas veces, como observadores, hemos visto que detrás de una discusión aparentemente económica lo que hay verdaderamente son otras consideraciones relacionadas con la dignidad o los sentimientos de superioridad o inferioridad de una de las partes? Creemos muchas veces que los problemas son de naturaleza objetiva- económica cuando lo que genera las diferencias o el conflicto son problemas de trato personal, de desconfianza o de temores más o menos conscientes.

Decía Aristóteles, con su sencilla sabiduría, que no se puede deshacer un nudo sin saber cómo se ha hecho. Y por ello llevando esta sabia pauta al terreno de nuestros conflictos, debemos tener siempre presente la importancia de profundizar en el conocimiento de las verdaderas causas, motivaciones y contextos que desencadenan y determinan la evolución de los conflictos antes de tratar de intervenir en ellos tirando del hilo equivocado. Detrás de lo aparente, a menudo hay cuestiones que desconocemos y que son determinantes para gestionar el conflicto. Y en nuestra actual sociedad en la que el dinero se ha convertido en representación de múltiples cosas como el éxito, la medida del logro, el prestigio social, la concreción de castigos y recompensas etc.., las discusiones nominadas en dinero esconden, muy a menudo, otras variables e intereses, a veces poco explicitas incluso para las partes afectadas por un conflicto.

Entender bien un conflicto puede ser una tarea muy compleja, pero los siguientes consejos nos podrán resultar muy útiles en la mayoría de los casos:

  1. Busquemos siempre el origen de la gestación del conflicto y de su trayectoria desde la perspectiva de la otra parte, sus posibles razones, sentimientos, necesidades, deseos…..
  2. Preguntémonos si estamos ante una cuestión puramente económica objetiva o si la otra parte puede estar afectada por miedos, preocupaciones, enfados, confusiones, etc…
  3. Preguntemos con tacto y escuchemos a la otra parte para entender su visión y los posibles caminos para construir soluciones.
  4. Reflexionemos sobre si nuestra interlocución es la adecuada o si por existir cuestiones personales en la relación resulta aconsejable un cambio de interlocutor.

En resumen: Vigilemos siempre el estado emocional de la otra parte para asegurarnos de que las propuestas que verdaderamente son valiosas para avanzar o cerrar un acuerdo las trasladamos en momentos de actitud receptiva para evitar respuestas negativas automatizadas que harán difícil un posterior cambio de opinión.


Evitemos el NO

Evitar el NO de la otra parte nos hará
mucho más fácil conseguir el SÍ


A menudo en las negociaciones nos apresuramos y hacemos propuestas a la otra parte considerando que deberían ser aceptadas por ser beneficiosas para ambas partes. Sin embargo, es también muy habitual que, en negociaciones con presencia de emociones, confrontación o enfado, tales propuestas sean rechazadas no tanto porque objetivamente no sean interesantes o atractivas para la otra parte sino porque ella no se encuentra en un modo abierto a la verdadera escucha ni con la disposición o receptividad necesarias para poder valorar y analizar la propuesta.

Efectivamente, en momentos de tensión y conflicto, nuestra emocionalidad nubla la capacidad de análisis y nos lleva reaccionar dando respuestas no meditadas. Cuando estamos en conflicto con otra parte, esas respuestas, en general, tienden a ser de rechazo de lo que se nos propone. Ello puede deberse a que nuestro subconsciente teme estar siendo engañado o bien a cuestiones de dignidad y enfado que nos llevan a no estar dispuestos aceptar nada que la otra parte plantea.

La falta de conciencia sobre este peligro nos puede llevar a hacer propuestas que, siendo suficientemente buenas para ser aceptadas, son sin embargo rechazadas con un NO rotundo. Y ello debe tratar de evitarse puesto que dar la vuelta a un NO supone una nueva dificultad en la negociación y exigirá a su vez hacerlo ofreciendo un camino digno a la otra parte para poderse retractar, lo que sin duda constituye un reto adicional. La resistencia a corregir en el ser humano es en general grande.

Ante ello mi recomendación es tratar de evitar el NO de la otra parte especialmente ante propuestas que pensamos que son verdaderamente beneficiosas para alcanzar un acuerdo. Y para ello me permito ofrecer los siguientes consejos :

1. Valora siempre el estado emocional y de receptividad de la contraparte para asegurar que las propuestas interesantes solo se efectúan en momentos de receptividad y disposición a la escucha.

2. Busca el momento, el lugar, el entorno, la forma y el interlocutor adecuados para evitar una reacción con un NO.

3. Presenta la propuesta en forma de pregunta o sondeo o combinándola con otros aspectos de forma que no sea sencillo dar un NO como respuesta.

4. Idea tus propias mañas a medida de la situación antes de trasladar tu verdadera propuesta, dejándola después caer diciendo: te iba a proponer algo relacionado con ….., pero viendo que nada te encaja quizá sea mejor esperar a otro día para tratar de avanzar.

En resumen: vigilemos siempre el estado emocional de la otra parte para asegurarnos de que las propuestas que verdaderamente son valiosas para avanzar o cerrar un acuerdo las trasladamos en momentos de actitud receptiva para evitar respuestas negativas automatizadas que harán difícil un posterior cambio de opinión.


Métodos apropiados de resolución de conflictos (MASC)

El apoyo de un profesional neutral constituye la mejor ayuda para permitir que las partes alcancen un acuerdo sin ninguna imposición.


Publicado en Cinco Días

Los abogados estamos acostumbrados a pensar que para ayudar en la resolución de un conflicto debemos necesariamente tomar partido por alguna de las partes. Sin embargo, cada vez más se hace patente qué, especialmente en fases iniciales, el servicio de mayor utilidad es aquel por el que un profesional, desde la neutralidad, ayuda a las partes a entenderse.

Nadie como las propias partes en conflicto tienen capacidad para encontrar las mejores soluciones para las diferencias entre ellas, pero es también verdad que cuando nos encontramos sumidos e implicados en tensiones y presiones que nos afectan, se producen una serie de fenómenos que dificultan las conversaciones constructivas en beneficio de un acuerdo de mutuo interés. Cualquier persona que vive la tensión de una conversación difícil y conflictiva o cargada de diferencias con otras partes se encuentra ineludiblemente sometida en mayor o menor grado a una serie de fenómenos que nada ayudan a un buen resultado.

Estar en conflicto provoca distorsión de nuestras perspectivas o miradas y nos lleva al riesgo de engancharnos y caer en rivalidad, aparente o diplomática, pero poco constructiva, perdiendo la visión de realidades que son observables desde una posición no implicada. Se hacen muy presentes nuestros condicionamientos y encasillamientos derivados de nuestra historia en relación con el conflicto, apareciendo las actitudes defensivas o agresivas que dificultan el diálogo. Sin darnos cuenta, podemos caer en un hartazgo que lleva a tolerar y convivir con normalidad con el enquistamiento del conflicto. Y ante ello, ¿dónde queda muchas veces el interés de la compañía?

Los conflictos que vivimos aumentan nuestros niveles de autoengaño llevándonos a construir relatos justificativos de nuestra posición que confundimos con la realidad y acentúan nuestros normales sesgos en la racionalidad. Y desde luego a menudo nos llevan a caer en posiciones cercanas a la tozudez. ¿Cuántas situaciones hemos visto, cuando no nos afectan, en las que es claro que el conflicto solo se mantiene por el empeño en tener razón de una u otra parte, o de ambas?

Ante ello, el apoyo de un profesional neutral, con autoridad y credibilidad, constituye la mejor ayuda para facilitar el análisis de los aspectos en juego y un dialogo constructivo capaz de permitir que las partes alcancen un acuerdo sin ninguna imposición y sencillamente por ser de mutua conveniencia. La intervención de un neutral como figura similar a la de un mediador contribuye a que las partes pongan el foco en los intereses, frente a ponerlo en el tener derecho o razón, lo que facilita analizar con realismo las alternativas a un acuerdo para determinar fríamente y con inteligencia los niveles mínimos que justifican una ruptura de las negociaciones.

Un proceso ordenado por un neutral protege a las partes de sus propias emociones distorsionadoras, reduciendo significativamente los riesgos de escalada del conflicto, de judicialización y de deterioro definitivo de relaciones profesionales, de negocio o personales valiosas, así como la pérdida de oportunidades por distracciones, desgaste y falta de foco. Las situaciones duraderas de tensión o de bloqueo por la dificultad de abordar conversaciones difíciles deben sin duda evitarse, por el deterioro que ellas pueden suponer en la gestión y valor empresarial.

Definitivamente, la posición de neutralidad unida a la experiencia y saber hacer de quien ayuda en la negociación contribuirán al acortamiento de los plazos para la solución de las diferencias, a reducir los costes derivados de la gestión del conflicto, y a minimizar los riesgos de responsabilidades legales de directivos y consejeros afectados, además de promover acuerdos que “efectivamente funcionan” frente a las muchas veces ineficaces sentencias, incluso cuando son favorables.

Por ello, los abogados debemos ayudar a nuestros clientes a tomar conciencia, con realismo, de que los procedimientos judiciales deben ser el último recurso para proteger sus intereses ante situaciones de conflicto, facilitando vías más efectivas de solución para las diferencias como lo es la intervención de profesionales senior con experiencia en el mundo empresarial, del derecho, y en negociación y gestión de conflictos, quienes actuando como neutrales, facilitan la búsqueda por las partes de soluciones que verdaderamente funcionan. Su independencia e imparcialidad, la garantía de confidencialidad y los procesos de conversación constructivos consiguen minimizar las posturas defensivas de las personas involucradas, permitiendo identificar los obstáculos, carencias y necesidades para el alineamiento de intereses. La aportación de su experiencia, ideas y alternativas como vías de trabajo, ayudan a conciliar y alinear intereses múltiples, sin imposición a ninguna parte de propuesta alguna, pues solo la voluntad de ellas determina el acuerdo.

Pocas personas conocen todavía el valor y la eficacia de las conversaciones asistidas por un profesional neutral como método más apropiado para la gestión de un conflicto. Pero quienes lo han experimentado no dudan en reconocer su efectividad. Y por último un consejo para quienes se decidan a seguir esa vía: cuanto antes intervenga ante las diferencias de visión entre dos partes, mucho más efectiva será su ayuda.


¿Inteligencia colaborativa? Imprescindible

Nuestros colaboradores son nuestra mayor fuerza para conseguir el éxito propio y de nuestras organizaciones. Sigamos por tanto avanzando y sacando buen fruto del potencial colaborativo de quienes nos rodean. Aprendamos para ello a practicar la conversación inteligente, pragmática y constructiva en los grupos en los que participamos.


Con esa finalidad, tras la enriquecedora experiencia realizada en Foro de Foros a lo largo de este año, volvemos a Marte para conversar. Desde allí podemos comprender mejor nuestro complejo mundo y ayudar a nuestros clientes a tomar conciencia de la necesidad de evolucionar en sus organizaciones. A través de un proceso estructurado de conversación con sus propias reglas del juego y mediante la plena involucración de los participantes, vivimos una especial experiencia de aprendizaje que imprime una nueva mirada para comprender el mundo y relacionarse con el entorno. El primer paso para evolucionar es tomar conciencia de la necesidad de cambiar ciertas perspectivas. Y desde Marte, con la comodidad de un espacio seguro, despegados de nuestras implicaciones personales y libres de condicionamientos podemos dar ese primer paso de transformación personal para cambiar nuestra relación con el entorno. Con ello, la mejora de nuestra conversación con quienes nos rodean supone un gran escalón para promover y sacar partido de la inteligencia colaborativa de las organizaciones.


Por fin me comprendo

Conocernos es imprescindible para poder autogestionarnos.


El libro “POR FIN ME COMPRENDO, conocerse bien para vivir mejor” nos da las claves para entender por qué actuamos o sentimos de una determinada manera, cuáles son los mecanismos y fuerzas que regulan nuestro funcionamiento y por qué entramos a menudo en conflicto con otras personas sin más motivo que el empeño de tener razón. Sin duda una buena y amena lectura para hacer comprensible nuestra complejidad y para encontrar buenas pautas para tener una vida plena y feliz.

Autor: Alfredo Sanfeliz Mezquita


Complejidad 3.0

Si ya el mundo era complejo, la situación creada con el coronavirus nos ha sumido en unos niveles de incertidumbre, volatilidad y bloqueo difíciles de igualar.


Lidiar con esta realidad, en la que necesariamente nos tenemos que mover, exige aprovechar la inteligencia de las organizaciones y grupos.
Para enriquecer la comprensión de la complejidad con diferentes perspectivas y practicar nuevas formas conversacionales para sacar fruto de la inteligencia colectiva, en The Wise Company, de la mano Foro de Foros, estamos impulsando el ciclo “CONVERSACIONES DESDE MARTE” .

Nuestro confinamiento no ha podido doblegar la continuidad del ciclo, habiendo celebrado la segunda de las conversaciones en formato online el pasado día 23, con un gran éxito en la participación y su desarrollo. Este ciclo, que continuará hasta el verano, está suponiendo una innovadora experiencia de aprendizaje con gran satisfacción de los asistentes.
Te animamos a que visites la web de las conversaciones para conocer mejor su propósito y los materiales de trabajo. ¡Merece la pena!

https://www.forodeforos.org/conversaciones-desde-marte-inicio/
Alfredo Sanfeliz


La magia de la cohesión

Invertir en la cohesión. Que importante es para quienes participan en un negocio o patrimonio común.


La cohesión de los miembros de un grupo unidos por compartir una empresa o negocio resulta crucial tanto para la efectividad de su gestión como para el mantenimiento de una sana convivencia que permita compatibilizar la profesionalidad y exigencias de la gestión empresarial con el afecto y cariño que se dan en las relaciones de familia y de amistad entre profesionales.

No hay cohesión sin trabajar en ella. Y ello parte de un compromiso y de unas buenas intenciones a lo que deben añadirse unas buenas prácticas y pautas de gobierno administradas adecuadamente con firmeza y tacto a la vez. Se construye en el tiempo con método y caminando permanentemente por los principios y valores que conjuntamente el grupo debe darse. Requiere para sostenerse de un propósito unificador y de unas reglas del juego interiorizadas por todos los miembros de la familia o grupo de socios.

La cohesión es un sentimiento, pero a la vez son pautas objetivas y visibles de comportamiento. No es tanto un vínculo jurídico sino una fuerza que nace del compromiso compartido y “transpirado” de los miembros del grupo que arrastra a todos “cohesionadamente” hacia un fin o propósito común con prioridad sobre los intereses o visiones personales.

La cohesión implica ser conscientes de que existen contribuciones de distinto nivel y tipo de los miembros del grupo y el respeto y valoración de todas ellas cuando están alineadas al servicio de la misión en un proyecto empresarial o de la familia empresaria. Se construye más sobre la autoridad que sobre el poder. Es la autoridad del líder, unida a un legado cuando existe, la que une al grupo entorno a una causa y dentro de un marco de protocolos, principios y estilos de actuación que deben siempre ser respetados. Un líder que une escuchando, respetando y estableciendo cauces adecuados para la participación de los miembros en los distintos niveles y ámbitos.

Y por último esa misma cohesión con sus protocolos de gobierno interiorizados es la que debe asegurar la existencia y respeto de vías adecuadas para encauzar y gestionar los conflictos y diferencias que con normalidad pueden y deben darse en cualquier grupo de personas con opiniones que pueden ser discrepantes. Son conflictos sanos que contribuyen al crecimiento y a la buena evolución de una familia o empresa cuando se gestionan adecuadamente.

La cohesión, como la cultura, no figura en el balance empresarial, pero nadie duda de su enorme valor.

Recomiendo mucho en las relaciones entre socios y familiares trabajar en la cohesión en todos sus ángulos: propósito, principios, valores, estilos de relación, liderazgo, autoridad y prevención y resolución de los conflictos que se susciten. Con ello seremos capaces de transitar con la mayor fuerza, coordinación y acierto en los cometidos empresariales a la vez que cuidaremos las relaciones de amistad, de familia, o de afecto deseables entre quienes comparten unos intereses económicos y un proyecto.

La cohesión, como la cultura, no figura en el balance empresarial, pero nadie duda de su enorme valor.