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Conversar es buscar la verdad intercambiando información y puntos de vista con otra persona.
Es también escuchar para comprender las perspectivas, sentimientos o emociones de quién
con nosotros habla para desde ahí acoger sus peticiones cuando son viables o bien
simplemente comprenderle y respetarle.

Conversar no es una competición para demostrar que tenemos razón pues nada es más
destructivo del mutuo entendimiento.

Por el contrario, la conversación exige activar nuestras orejas, ojos e incluso la piel para de
verdad entender y conectar con nuestro interlocutor no solo para captar la información fría y
objetiva que nos trasmite si no también el tono, actitud o sentimiento desde los que nuestro
interlocutor nos habla.

Y esa escucha activa exige en gran medida vaciarnos de nuestras creencias, prejuicios y
perspectivas personales para abrirnos a comprender, con cabeza y corazón, lo que el otro nos
transmite. Y por favor, no pensemos en la respuesta mientras nos hablan, pues una buena
respuesta sólo podrá darse tras la escucha y asimilación plena de aquello que nuestro
compañero de conversación nos acaba de transmitir, ya sea o no compartido. Una buena
respuesta deberá construirse sobre esa nueva información si queremos crear un camino de
entendimiento, encuentro o acuerdo.

Recuperemos la conversación de calidad, tan perdida en nuestra sociedad. Abandonemos las
dinámicas de permanente discusión, confrontación y polarización de posiciones pues ellas no
llevan sino al distanciamiento y a la imposibilidad de construir algo de interés conjunto.
Solo conversando seremos capaces de comprendernos y solo comprendiéndonos seremos
capaces de “entendernos”, o lo que es lo mismo de respetarnos y encajarnos unos y otros con
nuestros respectivos intereses.

Escribía el mes pasado un post bajo el título ¿Frutos o secuelas? en el que reflexionaba sobre la importancia de saber siempre que todos los conflictos tienen consecuencias en nuestras vidas. Unas son consecuencias muy positivas pero otras muy negativas.

Entre socios, con nuestros clientes, colaboradores, compañeros de trabajo, nuestra pareja… resulta a veces imprescindible atravesar y aceptar el desencadenamiento de tensiones y conflictos para la continuidad y una buena evolución de las relaciones. Pero ¿sabemos elegir cuáles dejarán consecuencias positivas y en cuáles es mejor la opción de convivir con una situación no deseada sin desencadenar el conflicto?

¿Es el momento ahora para esta guerra?, ¿merece la pena?, ¿me llevará a mejor situación?, ¿debo antes prepararme y estar en mejor posición para abordarlo?, ¿debo esperar a que se dispare o yo elegir el momento? ¿…?

Muchas preguntas que no siempre nos hacemos. Pero hagámonoslas si queremos asegurar que tras el conflicto estemos en mejor territorio. Provocar o entrar en conflicto para acabar en una situación peor, a veces es comprensible, pero es poco inteligente.

Valoremos por tanto preventivamente los escenarios de evolución y terminación del conflicto antes de desencadenarlo, sin quedarnos para ello solo en las en las primeras impresiones….

The Wise Company nació hace solo unos pocos años (2014), adaptada a los tiempos en los que vivimos. Es una adaptación tanto en lo que se refiere a la flexibilidad y virtualidad de sus estructuras, como en cuanto al enfoque de su actividad profesional, en la que resulta de absoluta relevancia la introducción de factores humanos y emocionales para la resolución de conflictos y para la buena gestión de las relaciones en el campo empresarial y profesional.

En sentido amplio podemos con satisfacción confirmar que somos una empresa en la que damos prioridad al factor humano y emocional para la gestión de las relaciones empresariales y profesionales y vivimos pensando que estamos en un mundo cargado de sinsentidos en el que es necesario trabajar e invertir mucho esfuerzo para caminar hacia organizaciones humanizadas y con sentido.

Nuestra organización y estructuras son virtuales y, por tanto, dotadas de absoluta flexibilidad con nuestros colaboradores, con los que mantenemos relaciones en función de los distintos proyectos en los que nos embarcamos estando nuestro foco en la responsabilidad social más lo que tiene que ver con dos líneas principales de trabajo:

Una primera por la que elaboramos materiales didácticos para difundir la importancia del autoconocimiento y de la toma de conciencia de cómo muchos factores emocionales y de sentimientos inconscientes influyen en nuestras relaciones y conflictos y, en definitiva, en nuestro día a día en el mundo laboral, empresarial y profesional. En ese sentido podemos destacar dos publicaciones denominadas “Quién manda aquí”, en la que se desarrolla el poder del inconsciente en la gestión de los conflictos y “Reptilandia”, que describe una serie de importantes fenómenos que se dan en los entornos empresariales precisamente por la influencia de nuestras necesidades, temores, miedos, egos etc…y que desde nuestra empresa consideramos que se encuentran francamente descuidados en el entorno económico empresarial. Por ello, en The Wise Company consideramos que, además de buscar un medio de vida a través de la prestación de servicios relacionados con lo anterior, nuestra vocación es también la de difundir y sensibilizar al empresariado y a la sociedad en general la importancia de estos asuntos. Y por ello al día de hoy hemos repartido gratuitamente y personalizadamente más de mil de ejemplares de dichos libros.

Cómo segunda pata de actuación, la compañía se encuentra muy involucrada en un proyecto denominado QáTEAL, qué es liderado por uno de los socios de la empresa Pedro Martin de Hijas. Tanto Pedro como yo mismo participamos activamente y de forma desinteresada en el desarrollo de una red de investigación y colaboración para la difusión e implantación en la sociedad de nuevos modelos organizativos en los que el “sentido humano” se convierta en algo primordial tanto por su efectividad empresarial como por la dignidad y satisfacción humana de los colaboradores. Tras dos años de trabajo e inversión internos, QáTEAL se ha presentado a la sociedad a través de su web www.qateal.com para empezar a compartir y abrir al público en general la información y conocimiento que vamos aglutinando y desarrollando entre el grupo de personas que, de forma Pro Bono, préstamos nuestra colaboración en el proyecto.
También en línea con ello, tanto en The Wise Company como en la red QáTEALmantenemos, mucho más allá de las relaciones jurídicas, una serie de principios de colaboración basados en la confianza, el respeto, la lealtad a los intereses de los clientes, la amabilidad en las relaciones y otra serie de factores que consideramos de enorme relevancia en un mundo, como el actual, en el que en ocasiones la necesidad de eficiencia, productividad y medición objetiva de parámetros están llevando a la deshumanizacion de la vida socio empresarial. Y en todo ello tanto nuestra empresa The Wise company como a través del Proyecto QáTEAL queremos contribuir a un punto de inflexión.

A través de la editorial Kolima he publicado en noviembre de 2018 un libro cuyo objetivo es precisamente sensibilizar al mundo sobre estas cuestiones, bajo el título “Rousseau no usa bitcoins, una revolución pacífica hacia una sociedad con sentido”. El lanzamiento ha sido un éxito y pretende ser activador de una conversación social sobre la #SostenibilidadEmocional del mundo que nos lleve a #LaEraDeLaAmabilidad.

Confieso que estoy harto de escuchar que lo que no se puede medir no existe o no tiene valor. Siento que vivimos una sociedad algo enferma en contextos empresariales en los que todo lo que no ofrece resultados medibles y en el corto plazo es despreciado.
¿Cuánto vale, un buen consejo, cuidar la imagen empresarial, ser coherente, cuidar el largo plazo mientras se deciden cosas en el corto, mantener un buen y motivador ambiente de trabajo, el compromiso, el regate en una negociación, saber leer y entender a una organización, la prudencia?

Las cosas verdaderamente valiosas para el ser humano difícilmente pueden medirse. Nada es tan valioso para el hombre como el amor y nada a la vez es menos medible. Si nos empeñamos en medirlo conseguiremos hacerlo con KPIs pero a costa de desnaturalizar lo que estamos midiendo. Y en las empresas muchas veces ocurre en gran medida lo mismo aunque nos cueste más reconocerlo.

En ello insiste Daniel H. Pink en su libro “La sorprendente verdad sobre lo que de verdad nos motiva” en el que concluye que para el seguimiento del progreso en nuestros objetivos, tan pronto se establecen y se hacen conocidas las reglas para medir algo, las personas afectadas pasan a orientar sus comportamientos hacia la consecución de puntuación para la obtención de “sus buenos resultados “(es decir a obtener una buena nota) en lugar de buscar una verdadera mejora en los objetivos perseguidos.

¿Puede algún método medir cuanto quiero a mi mujer y ponerme nota por ello? Tan pronto conozca los criterios de medición, estoy seguro de que empezaré a adoptar comportamientos que me den puntos y a omitir los que me lo quiten. Y a ojos de las mediciones oficiales diremos que medir el amor en mi matrimonio ha provocado una mejora del mismo. Pero ¿alguien cree de verdad que eso mejorará mi amor a mi mujer? Ojalá no se implante este indicador para matrimonios pues nos llevaría a un mundo, también en el contexto de las parejas, de maravilloso y aparente amor y con seguridad en detrimento del amor real.

Sin cuestionar las bondades de medir lo medible, ensalcemos también lo no medible, porque de no hacerlo nos estaremos perdiendo mucho como está el mundo perdiéndose mucho en la actualidad. Descansar en los procesos, en lo medible, en los datos resulta muy útil para algunos propósitos, especialmente los enfocados en el corto plazo. Pero para otros más relacionados con el largo plazo y la calidad profunda y esencial de las cosas, poner el peso en la medición es instalarse en un mundo de apariencias más que de realidades.

Y para conseguirlo recuperemos la presencia y el protagonismo de los valores y virtudes que todos admiramos y ejerzamos para ello el coraje necesario para contrarrestar la presiones cortoplacistas y las actuaciones sin sentido en las que muchas veces nos vemos envueltos.

Algo parecido nos pasa en los conflictos entre socios o directivos empresariales. Pero el problema es que en el contexto empresarial normalmente no hay una madre con autoridad suficiente para decir a las personas en conflicto: “El que quiera pelearse, a la calle”. Y, en ausencia de esa madre o autoridad, los directivos o socios, actuando muchas veces como niños guiados solo por emociones y, olvidando las responsabilidades de sus cargos o posiciones, se permiten utilizar la propia empresa como un “ring” para la pelea dañando seriamente la gestión y el valor empresarial.

Son muchos los casos públicos que se conocen y es claro el enganche emocional de los implicados. Pero es claro para todos menos para los implicados. Ya he tratado en algún post anterior los mecanismos de nuestro funcionamiento cerebral que dan perfecta explicación a este fenómeno de ceguera causado por el llamado secuestro amigdalino o emocional.

La reiteración de estas situaciones me hace muy defensor de la utilización en las empresas de ayuda externa tanto para prevenir y apagar los pequeños fuegos que pueden dar lugar a un conflicto facilitando diálogos difíciles, como para extinguir o atenuar las consecuencias de grandes incendios ya declarados en el mundo de los conflictos empresariales. Y nada como la figura del “Protector del valor empresarial” como facilitador, para evitar que las peleas o diferencias tengan efectos adversos internamente o en el valor de la empresa. Y por ello en la medida que el conflicto no sea evitable o solucionable con rapidez, el Protector del Valor Empresarial debe contribuir a asegurar que las peleas no se libran dentro de la empresa sino en el “jardín” para evitar destrozos en forma de deterioro de la gestión, del equipo o del fondo de comercio empresarial.

Suena a broma pero es una verdadera necesidad. En muchos de estos casos ninguna voz representa y protege el interés empresarial, el de los acreedores, de los trabajadores… y las empresas entran en progresivo deterioro por disputas internas o de socios acabando a menudo en el cementerio. Y los niños peleando y peleando acaban destrozando el salón mientras piensan, cada uno de ellos, que el que tiene la culpa de todo es el contrario.

Pensemos pues en poner cuando tenga sentido un “Protector del Valor Empresarial” para hacer de madre protectora de la paz de su casa, estableciéndolo como una práctica de buen gobierno y gestión ética de los conflictos.

Y ¿por qué no prever su nombramiento en los estatutos sociales, pactos de socios, documentos de financiación para los casos de conflicto?

Las situaciones complicadas y las crisis “no tienen ni dejan de tener arreglo”. La conversación sobre ellas no debe moverse en si “hay o no hay solución” sino en clave de “cómo ha de gestionarse” la situación. Y a toro pasado se nos juzgara por “como de bien o de mal” lo hayamos hecho.

Las situaciones de conflicto y de crisis están repletas de ángulos, de variables, de imprevistos, de reacciones, de alternativas… resultando por ello muy complicado tanto tomar decisiones como valorar si las decisiones tomadas fueron o no correctas. Es difícil comparar el resultado con nada pues nunca sabemos lo que habría ocurrido de haberse tomado otra decisión.

Todos sabemos que en momentos de crisis y dificultad las cosas “se puedan hacer mejor o peor” aunque nadie podrá nunca “certificar” que la gestión ha sido buena o mala, pues siempre hay un enorme espacio para lo opinable.

Dominar la situación manteniendo la cabeza fría y  protegerse de los riesgos derivados de una excesiva implicación son aspectos fundamentales para navegar serenamente por las turbulencias de las crisis. Pero ¿quién es capaz de mantener esa serenidad?  Predicar es fácil pero difícil es ponerlo en práctica cuando le toca a uno vivir la situación.

Todo es susceptible de empeorar, pero también de mejorar con nuestras actuaciones. Aceptemos que no somos perfectos y menos en situación de tensión y desde esa auto comprensión busquemos esa necesaria serenidad, complementando nuestras fuerzas con las de quienes nos rodean para  conseguir que las cosas tengan “el mejor arreglo”, sin caer en el abandono defensivo del pesimismo de quien siente que “esto no tiene arreglo”.

A mí, como a la mayoría, mis errores me hipotecan.

Hace un tiempo hice una reforma en mi casa y como parte de ella, después de pensarlo mucho, decidimos arreglar una vieja chimenea que hasta entonces estaba abandonada y tapada por un sofá. Hicimos una buena inversión para enlucirla, enmarcarla y dejarla vista, no tanto para encenderla sino como decoración.

Solo unos días después de concluir la obra, al recolocar de nuevo los muebles en el salón, nos dimos cuenta de que la colocación más atractiva para los sofás exigía poner uno de los sofás tapando la chimenea recién remozada. Cualquier otra distribución era manifiestamente menos atractiva y menos acogedora.

Hoy, años después y voluntariamente, seguimos pagando nuestro error más allá de lo que invertimos en reformar estúpidamente una chimenea que no tiene ningún sentido. Nuestro castigo todavía no nos permite poner un sofá delante de la chimenea como haría cualquiera que no se hubiera gastado más de 1000 euros en arreglar la chimenea. El precio de “no soportar la aceptación de nuestro error” nos está saliendo doblemente caro.

Yo estoy ya cerca de “levantarme el castigo” y dejar de pagar más por el error cometido, pues me doy cuenta de que por más que tenga la chimenea a la vista nadie me va a devolver los 1000 euros que invertí. Y mi mujer está también casi convencida de ello. Pero todavía, cada vez que entro en el salón, veo un salón más feo y menos acogedor de lo que estaría sin haber hecho esa inversión y con los sofás colocados en su sitio natural.

¿Quién no ha caído en fenómenos similares sintiéndose “obligado” a ponerse un feísimo y caro traje que se ha comprado por error o unos zapatos que le hacen daño?

¿Y cuantas veces muchos esquiadores no son capaces de no subir a esquiar para no “desperdiciar” el abono que ya pagaron aun cuando el día es espantoso y esquiar es equivalente a sufrir? El dinero está ya perdido pero ellos mismos se imponen el castigo o precio adicional auto engañándose al disfrazar su sufrimiento de un falso “aprovechar” el abono.

La rabia que nos da habernos equivocado nos suele salir muy cara si no somos conscientes del esfuerzo que requiere liberarnos de las hipotecas psicológicas que nos crean nuestros errores. Y liberarnos quiere decir salir del auto engaño y la auto justificación y poner el sofá donde de verdad nos gusta, regalar los zapatos que nos aprietan y quedarnos calentitos en la cama en lugar de subir a esquiar.

Casi todos los meses alguna persona me cuenta que tiene un socio del que «está ya muy harto». Todas me explican que las cosas ruedan con normalidad aparente y las formas se mantienen pero el hartazgo crece y la duda interna de “qué hacer” ante esa situación produce un constante desgaste personal y del negocio.

Quienes me cuentan eso me dicen que las conversaciones con su socio ya no llevan a ningún lado y tienen la impresión de que el otro socio está ofuscado y equivocado en sus planteamientos o bien que tiene una forma de comportarse inadecuada o inaceptable. Las perspectivas de ambos socios se hacen cada vez más marcadamente diferenciadas y resulta más y más difícil que alguien corrija “reconociendo” que estaba equivocado u ofuscado.

Todo se puede gestionar, pero para estos casos ninguna gestión es tan eficaz como la prevención.

Cuando iniciamos una sociedad, nos cuesta a todos mucho establecer medidas de “higiene de relación” que nos permitan asegurar que, en la convivencia y relación se producen las conversaciones necesarias para diluir las diferencias entre socios desde que surgen, lo que permite encontrar fórmulas para llegar a un entendimiento común o bien para que conciliar las distintas visiones evitando que crezca un embrión de polarización de visiones que acaba tendiendo a la confrontación.

De alguna forma los nuevos socios son como los recientes novios que piensan que jamás se va a acabar su pasión amorosa y que con ella nada necesitan para resolver sus diferencias pues éstas no se producirán al vivir en idilio permanente.

Establecer esas medidas entre socios no es complicado cuando se reconoce la importancia de ellas. Hacerlo pasa fundamentalmente por celebrar, con formalidad y disciplina, reuniones con carácter periódico para tratar las diferencias de forma monográfica. Se crean así espacios de conversación limpia y transparente cuando las diferencias son meras discrepancias menores para evitar que las visiones de las cosas se vayan separando, generándose distintos entendimientos y juicios de ellas.

Estas conversaciones exigen aprender a distinguir y separar lo que son hechos, opiniones y sentimientos, pues solo desde la comprensión de esas diferencias se puede progresar hacia el entendimiento mutuo y el pleno respeto. Y desde luego la presencia de un tercero sin implicación ni emocionalidad como consejero o facilitador será siempre de gran ayuda en ello.

Mi consejo a los nuevos socios, como a los nuevos novios, es que se quieran mucho pero que no pierdan el realismo con su idilio y que establezcan medidas de “higiene de relación”. Y por supuesto que pongan un poco de flexibilidad y esfuerzo para entenderse y convivir pues todos ya sabemos que ni tener socios ni mantener un matrimonio toda la vida es tarea fácil si no trabajamos en ello.

Y quizá así podamos mantener la relación o el amor para toda la vida.