Menos razón y más escucha

Que manía tenemos todos de querer tener razón cuando en realidad todos tenemos siempre razón. Lo que pasa es que cada uno tiene la suya. Una razón siempre subjetiva y acoplada a la historia y perspectivas de cada uno.


Habitualmente queremos entendernos con los demás demostrando que tenemos razón y que la otra parte no la tiene. Y que inútil resulta esa vía para solucionar conflictos o deshacer un nudo en nuestras relaciones.

Sin embargo, que poco nos dedicamos a escuchar y comprender a los demás, a saber por qué piensan lo que piensan y porque sienten que tienen razón. Pues esa escucha y comprensión si resultan eficaces, eficacísimas. Cuando alguien es comprendido y se siente comprendido se abre su disposición a ver también él las cosas de otra manera y a comprender por qué nosotros también pensamos que tenemos razón. Y así, comprendiéndonos unos a otros y los otros a los unos, conseguiremos entendernos, encajarnos y vivir un poco mejor y en sintonía en nuestras relaciones.

Escuchemos por tanto el doble de lo que hablamos, que para eso tenemos dos orejas y solo una boca.


Querido socio, ¿Prefieres la razón o la solución?

En el contexto de la Economía Conductual el sesgo confirmatorio es aquel que nos hace defender con uñas y dientes aquello que hemos manifestado o argumentado en un principio. Tal sesgo nos puede hacer incapaces de recapacitar, corregir y cambiar de opinión al escuchar nuevos argumentos o al profundizar en un mejor conocimiento de la realidad analizada.

Al tratarse de un sesgo cognitivo, el fenómeno no se manifiesta para quien lo está padeciendo. Sin embargo, para los observadores, se hace muy evidente y coloca, a quien se mantiene ofuscado, en una absurda posición que, a menudo, perjudica mucho sus intereses ante la incapacidad de liberarse de la necesidad de tener razón.

El fenómeno de verse secuestrado por la necesidad de tener razón se incrementa en las disputas mercantiles entre socios cuando a dicho sesgo se une la tozudez de los orgullos. En los desencuentros, los socios tienden a poner demasiado peso en la búsqueda de razón y de la legitimidad de su posición. A menudo, las cuestiones económicas entre ellos son solo la punta del iceberg de las diferencias. Aunque de forma no explícita, habitualmente son las cuestiones relacionadas con el estatus, la dignidad, el respeto y la justicia las que están en juego. El dinero, al ser algo visible y medible, es la forma, supuestamente, de objetivarlo y de cosificar las razones del conflicto. Pues de dinero sabemos hablar todos, pero no sabemos hacerlo de sentimientos, emociones y de estilos de relación que irritan y desgastan las relaciones. Por encima del dinero, muchas veces, son esas otras variables las que más pesan en la tensión.

Busquemos pues la solución por otras vías porque la razón no sirve para hablar de sentimientos y emociones. Éstos se gestionan mucho mejor con el arte de la comprensión y la empatía, aun a costa de ceder la razón, si hace falta, para desatascar una situación de bloqueo.

Poner la atención y el esfuerzo en comprender a las partes en conflicto resulta mucho más útil que ponerlos en defender la razón que creemos tener. Al menos es así casi siempre.

De dinero sabemos hablar todos, pero no de sentimientos, emociones y de estilos de relación que irritan y desgastan las relaciones.


¿Frutos o secuelas?

Nuestras vidas están llenas de conflictos, unos grandes, otros medianos y otros menores. Gestionarlos bien es crucial pues todos dejan poso.


Tensiones en casa, en la oficina o con nuestros clientes o socios. Todos los conflictos mientras están vivos son ingratos, generan incertidumbre, desasosiego, enfado o ira y muchas veces incluso insomnio. Muchos nos llevan a hacer tonterías, a perder la cabeza y casi siempre a “perder la perspectiva”.

Es importante asegurarnos de que mantenemos momentos de lucidez y serenidad para valorar bien lo que nos jugamos y decidir la mejor forma de actuación. Tenemos que saber que de cada conflicto en el que entramos, saldremos con unas u otras consecuencias, unas muy importantes y otras menos, pues todos los conflictos dejan poso en nuestras vidas. Todos cuentan en nuestras vidas o nuestras empresas y afectan a las relaciones futuras en los entornos en los que se producen. Unos dejan frutos y otros secuelas.

¿Cuántas veces sentimos que de un conflicto hemos salido evolucionando a una situación mejor que la que teníamos anteriormente cuando el conflicto era latente? Son “conflictos con fruto”.

Pero ¿Cuántas otras veces nos hemos dado cuenta tarde de que teníamos que haber aguantado un poco más algo que no nos gustaba o haber esperado a un momento mejor para desatar un conflicto de forma más adecuada? Son los conflictos que dejan secuelas.

Tengamos siempre presente esta reflexión y trabajemos para hacer que el poso que dejan nuestros conflictos sea siempre bueno en forma de frutos en lugar de negativas secuelas.


¿En qué nos transformamos?

Oigo todos los días hablar de la necesidad de transformar las organizaciones y creo que hay buenas razones para esa conversación.


Oigo todos los días hablar de la necesidad de transformar las organizaciones y creo que hay buenas razones para esa conversación.
Pero recientemente en un grupo de trabajo e investigación en el que participo para profundizar en los distintos modelos organizativos para el siglo XXI y en la necesaria evolución de las compañías hacia esos modelos, alguien ha formulado una pregunta: ¿a qué se refiere la gente cuando habla de transformarse o de hacer una transformación digital?

La pregunta en el grupo ha generado muchos silencios como respuesta pues realmente pocas veces nos preguntamos cuál es el sentido, la finalidad, el por qué y para qué de una transformación. Muchas empresas sienten la necesidad de transformarse o evolucionar y muchos profesionales ofrecen “servicios de transformación”. Pero ¿cuantos dan respuesta de verdad a esa pregunta?

Pues bien, sin ánimo de ser exhaustivo ni descubrir la pólvora he pensado sobre ello y creo que las deseables “transformaciones” solo pueden tener como finalidad la evolución hacia modelos de organización en los que, además de sus competencias empresariales o de negocio, cuenten con una cultura real y arraigada en la que sean importantes los siguientes valores y virtudes:

Humanidad: para asegurar relaciones de valor y facilitar la evolución y desarrollo digno de sus empleados y directivos, así como el respeto de clientes, proveedores y la sociedad en general.

Amabilidad: no solo para ser amable, sino también para ser percibida como amable, tanto en el ámbito interno como en su interacción con el mundo y el entorno en general.

“Super sensibilidad”: para contar con “sensores” internos y externos múltiples para leer, detectar y conectar sin dilación con la evolución de las necesidades del entorno exterior e interior de la organización.

Mutabilidad: para redefinir la oferta externa y las estructuras internas para que estén siempre al servicio de las verdaderas necesidades con capacidad de disolver, o mutar, ágilmente las funciones o tareas innecesarias.

“Involucrabilidad”: para asegurar un clima en el que los colaboradores vivan el propósito con involucración personal y con sentido de contribución y pertenencia.

“Alianzabilidad”: como capacidad para unirse (y desunirse) a otros con agilidad para propósitos comunes específicos en cooperaciones de mayor o menor duración y ámbito con beneficio mutuo.

Gobernabilidad: para que la maquinaria organizativa tenga el impulso, funcionamiento y orden que requiere para su exitoso mantenimiento.

Fiabilidad: para crear un clima de confianza en el que los trabajadores y agentes externos puedan confiar en la empresa y la empresa en ellos.

Sabiduría pragmática: para efectuar análisis exprés pero sensatos de oportunidades y riesgos, para acometer con agilidad decisiones, cambios, pruebas, lanzamientos, e incluso la propia reinvención empresarial.

Disolubilidad: para asegurar el abandono de su actividad, de parte de ella o su fragmentación con el menor trauma cuando la misma no tiene sentido y no es reconducible.

Agilidad responsable: consecuencia de las anteriores virtudes, para actuar con rapidez y sensatez en lo que sea necesario.

¿No deberíamos hablar más de evolución que de transformación? Transformar una organización es transformar las personas y el sistema de creencias y de relaciones entre ellas. En definitiva es hacerlas evolucionar. Lo demás es otra cosa.

Y con seguridad las empresas que desarrollen esas cualidades o virtudes tendrán muchas más probabilidades para desenvolverse con éxito y conseguir las necesarias rentabilidades y la sostenibilidad que todo negocio precisa.


Consejero de conflictos

¿Tenemos claro todo para gestionar nuestros conflictos?Solemos decir que sí, pero…
…desde fuera
se ven otras cosas…


Nada hay más enriquecedor para vivir y gestionar un conflicto o una situación complicada en las relaciones como el apoyo cercano de una mirada externa y profesional, libre de sesgos e implicaciones emocionales como el enfado, el temor, la sobre preocupación, la sobre confianza u otras… que a menudo distorsionan el buen juicio y nos dificultan los diálogos y soluciones constructivas.

Un Consejero de Conflictos resulta de gran ayuda para ese difícil viaje
• Experiencia para integrar ámbitos empresariales, legales y relaciones personales.
• Grandes capacidades analíticas y de relación.
• Anticipación de escenarios y riesgos.
• Altas capacidades en negociaciones y en la gestación de acuerdos.
• Capacidad de administrar las tensiones.
• Dominio de las motivaciones e intereses menos visibles en las negociaciones y conflictos.
• Cercanía personal compatible con el rigor profesional para dar apoyo cercano.
• Enfoque permanente en los intereses neutralizando ruidos emocionales y sesgos distorsionadores.
• Altas capacidades de interlocución y defensa de posiciones.


Diagnóstico y salud corporativa

¿Estaré dejando de ver o escuchar lo que la organización está diciendo?


Luz, más luz… Ruido, menos ruido…
Las organizaciones, las empresas, los negocios familiares están cargados de complejas interacciones personales, no siempre fáciles de observar y comprender desde dentro, que condicionan nuestras miradas y relaciones, con el riesgo de aparición de distanciamientos, malentendidos, agotamiento, faltas de alineamiento o bloqueos con difícil salida.

Un trabajo de diagnóstico externo, sin implicaciones personales, puede aportar nueva luz en aspectos que ya “no vemos” y eliminar el ruido de las distorsiones emocionales, ofreciendo nuevas opciones de trabajo.

Una intervención de Diagnóstico y Salud Corporativa exige la integración de aspectos económico – empresariales, legales, emocionales y organizativos para lo que se requiere:
• Un proceso de escucha y comprensión de las personas, la organización y las relaciones.

• Una mirada neutral integradora de aspectos lógico–racionales y emocionales.

• Comprensión de las personas involucradas, sus razones y contextos: opiniones, perspectivas, necesidades y objetivos.

• Perspectiva sistémica y de comprensión de interrelaciones y de la cultura empresarial.

• Capacidad de percibir lo que se dice y lo que no se dice.

• Experiencia y conocimiento en gobierno corporativo y de organizaciones.

• Capacidad para la detección de fuerzas, resistencias y motivaciones relevantes, bloques y riesgos de relación poco visibles en la organización.

• Capacidad para detectar campos de mejora con valor empresarial.