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Los estudios de Amos Tversky, Daniel Kahneman (Premio Nobel de economía en 2002) y Richard Thaler (Premio Nobel de Economía 2017) muestran con contundencia como las decisiones de las personas en el campo de su propia economía se adoptan o están al menos marcadamente influenciadas por procesos y variables de las que no tenemos consciencia. La subjetividad de cada uno condiciona y modula nuestras decisiones produciéndose a menudo distorsiones respecto de lo que sería una buena decisión objetivamente hablando desde el punto de vista económico.

Existen sin duda determinados patrones estudiados por dichos autores que resultan generalmente aplicables tales como el principio de “aversión a la pérdida” por el que damos más valor (psicológicamente hablando) a 1000 € no perdidos que a 1000 € ganados. En virtud de otro patrón, el de “los costes hundidos” se nos hace muy difícil aceptar el error cometido en una decisión, inversión o trabajo previos lo que condiciona negativamente la forma de proceder en el presente ante nuestra resistencia a sentirnos liberados de las consecuencias de un error pasado. Pagamos el precio del error no solo al hacer nuestra inversión inicial sino también al restringir en el presente nuestra libertad de tomar la mejor decisión al margen de si la decisión fue acertada o no.

“Como he comprado ya las entradas para ir a un espectáculo que después he sabido que es malísimo y aunque ya no me apetezca ir, me cuesta dejar de ir aun sabiendo que pierdo otro plan alternativo gratis y mucho más atractivo”.

Me gusta llamar a este fenómeno, tan extendido en nuestras vidas, “la hipoteca del error”, pues nuestro error nos condiciona, nos hipoteca privándonos de tomar las mejores decisiones en el presente.

Son solo algunos ejemplos de todos esos condicionantes que tanto influyen o determinan nuestra conducta en el campo económico y que deben llevarnos a tomar conciencia de ellos tanto para cuidar de nosotros mismos (para no ser víctimas de ellos), como para diseñar con mimo nuestros relatos y la forma de presentar a los demás nuestras ofertas en cualquier negociación y en la gestión de cualquier conflicto.

La complejidad del sistema de motivaciones, simpatías y aversiones de cualquier persona moldeada por su trayectoria vital, nos exige siempre tenerlas presentes para profundizar en cada caso en la comprensión de las fuerzas que motivan y determinan nuestras decisiones. Hacerlo es garantía de mayor eficacia en la consecución de nuestros objetivos y en la reducción de riesgos. Descubramos ese universo que tanto nos condiciona.

Hace poco tiempo una familia a la que estaba ayudando se encontraba bloqueada en una delicadísima situación de falta de liquidez que podía acabar con su conglomerado empresarial y patrimonial. La solución era clara y estaba al alcance de la mano tan solo aceptando la oferta de compra recibida de un tercero para un edificio de la familia. Una oferta que sin duda se ajustaba al verdadero valor de mercado del edificio en esas fechas, sí bien es cierto que era inferior a lo que habría sido el valor años antes de la crisis.

No obstante, la tajante negativa a vender del hermano líder y CEO de la empresa familiar impedía la solución para evitar un inminente y difícil concurso de acreedores.

Ni los otros hermanos, ni el potencial comprador del inmueble podían comprender la negativa del hermano CEO a transmitirlo, cuyo empeño se mantenía en que el inmueble tenía mayor valor. A pesar de su inteligencia, esta persona, condicionada por haber decidido años antes está inversión (de alguna forma cuestionada por sus hermanos por ser suntuosa), era incapaz de poner objetividad para admitir que ahora el valor ofertado por el potencial comprador era un buen valor. A su vez la presión le impedía ver que sin en esa operación difícilmente sobreviviría el grupo empresarial familiar.

“Es un cabezota”, decían sus hermanos. Pero el empeño y la argumentación constantes de éstos tratando de demostrar que el precio ofertado era un buen valor caían en saco roto por el bloqueo del hermano CEO. Y cuanto más se insistía en esa argumentación más atasco se producía.

El esfuerzo realizado por los hermanos para la “comprensión” de ese bloqueo del líder dio sus frutos consiguiendo un punto de inflexión que hizo viable la solución. Los hermanos entendieron que el verdadero problema del hermano CEO no era tanto la discusión del valor ofrecido sino la aceptación tácita o implícita (en caso de aceptar la venta por dicho valor) de que había cometido un error unos años antes cuando decidió efectuar la inversión en el edificio.

Desde esa comprensión, el discurso de los hermanos evolucionó para hacer ver y notar a su hermano líder que la decisión de inversión adoptada en su momento fue adecuada en el contexto económico y de mercado de los tiempos en que se efectuó, cuidando mucho de alejar todo atisbo de crítica o reproche.

Tal y como nos ocurre casi siempre y de acuerdo con la teoría de la economía conductual o del comportamiento (Behavioral Economics) el hermano CEO, sin ser demasiado consciente, estaba siendo movido en sus decisiones apoyándose en criterios poco razonables económicamente que a ojos de terceros podrían parecer poco inteligentes. Pero la comprensión por parte de sus hermanos, “metiéndose en su piel”, para proteger su credibilidad, liderazgo y reputación dentro y fuera de la familia permitieron desbloquear una absurda situación. “Comprender al cabezota” dio frutos pronto.

Salgamos por tanto de nuestra piel y pongámonos en la de quien queremos convencer de algo. Seremos mucho más eficaces.

Conflictos de interés, relaciones complicadas, tensiones, dobles agendas… son el pan nuestro de cada día en el mundo empresarial. Tendemos a minimizar la importancia de los aspectos emocionales, muchas veces poco visibles que condicionan las relaciones, la motivación y el buen clima en nuestros entornos laborales y empresariales. El Diario ABC en su sección de empresas dedica un amplio espacio a la conversación con Alfredo Sanfeliz sobre estos temas como autor del libro Reptilandia editado por The Wise Company.

Me sentía muy fuerte y seguro cuando hace unos días, mirando al mar, pensaba en mis proyectos y en las cosas a las que tenía que enfrentarme este año a la vuelta de verano. Esa vuelta ha llegado mucho antes de lo que creía y me enfrento ahora en estos días al muro que me suponen los compromisos veraniegos que me he fijado para el nuevo año escolar que ahora empezamos.

Los tiempos de parada para el descanso veraniego siempre están cargados de buenas intenciones para la vuelta. Son intenciones hechas desde la paz y serenidad que nos procura el tener tiempo sin presión, en el que nos permitimos muchas veces soñar y vislumbrar nuevos escenarios en nuestra vida.

Algunos son verdaderos e imposibles sueños. Pero otros no son tan remotos de alcanzar. Más bien se trata de lejanos destinos a los que podemos llegar si iniciamos un camino nuevo dando ciertos pasos que nos llevarán hacia ellos.

Nos toca ahora, una vez situados en nuestro terreno de juego cotidiano, reevaluar lo comprometido y hacer un test de realismo:

• si es un sueño imposible donde no hay camino posible abandonémoslo y busquemos otro en el que sí podamos avanzar,

• pero si el sueño nos marca un camino transitable, pongamos ilusión y coraje y confirmemos nuestro auto compromiso de evolucionar comenzando a acometer, sin esperar, esas cosas que nos cuestan pero que estamos convencidos de que serán positivas para nosotros. Superados los esfuerzos iniciales empezaremos a disfrutar de un camino que nos llevará seguro a cambios muy satisfactorios para nuestra evolución personal.

Tengamos y busquemos pues, en estos inicios de curso, la sabiduría necesaria para analizar y decidir, con ilusión y realismo a la vez, a que situaciones difíciles y retos enfrentarnos durante el año. Con esa sabiduría de cada uno acertaremos, tendremos logros y, con seguridad, la ilusión nos hará disfrutar del camino.

Y así con un poco de esfuerzo y con acierto podremos seguir “prometiéndonoslas muy felices”.

En el año 2002, el psicólogo Daniel Kahneman obtuvo el Premio Nobel de economía por demostrar cómo nuestras decisiones, incluso en el campo económico, se basan principalmente en razones o motivos que no somos capaces de identificar, y que se manifiestan a través de lo que denominó “pensamiento rápido”.

Según su formulación, este pensamiento rápido (también llamado intuición o campo inconsciente) es el motor principal de nuestra primera toma de decisiones, que serán filtradas posteriormente en el “pensamiento lento”, el de la reflexión consciente.

De acuerdo a la neurociencia, podemos afirmar que el peso del inconsciente en nuestras decisiones finales es, sorprendentemente, superior al de las reflexiones conscientes.

Pensemos en un iceberg, cuya superficie oculta (inconsciente) es nueve veces mayor que la visible (consciente), y nos haremos una idea de la proporción de realidad que vemos cuando vivimos un conflicto.

Nos adentramos en un tiempo para refrescarnos, para sumergirnos en un estado de relajación y descanso que no tenemos a lo largo del año. Días para zambullirnos en el sueño de no tener obligaciones y para poner el cuerpo a bailar a un ritmo diferente que casi nos impide saber en qué día y hora vivimos. Momentos de pausa y miradas al horizonte para salpicarnos con pensamientos y sueños de novedades y cambios.

Aprovechemos para respirar ese aire fresco de los “lugares de vacaciones”. Es el aire de esta estación del año que aunque caliente por fuera nos airea y refresca por dentro. Es el aire que ponemos los que cansados de las exigentes atmósferas que vivimos a lo largo del año decidimos, al unísono y al son del mes de agosto, relajarnos y conceder a los demás el derecho a relajarse.

Aparquemos nuestras guerras y nuestros líos y disfrutemos del refrescante y renovador parón de vacaciones. Dejemos que esta parada cumpla su función en nuestras vidas. Las ideas, dudas, exigencias, desasosiegos y presiones del invierno se asientan en la profundidad de nuestras cabezas para descansar y diluirse subsistiendo solo en lo que verdaderamente merecen la pena. Y son esas ideas así asentadas las que suavemente removidas en una coctelera, con la tranquilidad, espontaneidad y libertad veraniegas, nos enriquecen con nuevas miradas y perspectivas que podremos saborear cuando llegue el siempre temido regreso a nuestras exigentes vidas cotidianas.

Seamos activos en descansar dejándonos y permitiéndonos hacer e ir donde la espontaneidad nos lleve, obligándonos únicamente a “no obligarnos” a nada o casi nada durante unos días.

Y así quienes, como yo, mantenemos el año escolar como referencia principal en nuestro calendario, seguro que el gozoso ritmo del tiempo de otro pasajero verano, recompondrá plenamente nuestras fuerzas y nos dará la luz y claridad que necesitamos para dar un refresco a nuestras vidas y enriquecerlas con un poco más de sentido en el próximo año escolar a la vuelta del verano.

¿Orgullo, miedo, arrogancia, vergüenza…? ¿O quizá un cóctel con un poco de todo ello…? Qué difícil es muchas veces dejarse ayudar aunque no sepamos muy bien por qué.

En el desarrollo de nuestra actividad de gestión y solución de conflictos y situaciones difíciles, encontramos a menudo que nuestro mayor valor se centra en conseguir que una persona se deje ayudar. Ese secuestro amigdalino o emocional del que venimos hablando en otros posts y que padecemos ante las tensiones y conflictos nos cierra muchas veces a la escucha de todo, incluso de lo que se nos dice con ánimo de ser ayudados.

Nuestra cerrazón a escuchar y a abrir los ojos nos priva de una buena visión para contemplar la situación y vislumbrar otras salidas o alternativas para gestionar nuestros intereses. Las ideas que vienen “de fuera” las rechazamos con cierto automatismo sin ser capaces de ver que esas ideas pueden multiplicar las posibilidades de solución de un conflicto, la protección de nuestros intereses y la consecución de nuestros objetivos.

La impresión de que “nuestro caso” es muy especial o único, aderezada con nuestros orgullos, miedos o vergüenzas nos encierra y aísla en nuestro problema, pudiendo llevarnos a una ofuscación manifiesta (manifiesta para todos menos para quien se ofusca) y al rechazo de la escucha “real” de cualquier idea, ni si quiera para su consideración.

Pocas ayudas son, por tanto, tan valiosas como la de quien consigue amablemente des-ofuscar a quien lo está y le devuelve la posibilidad de contar con nuevos recursos para la gestión de sus asuntos. En general, conseguir hacer ese viaje de liberación de esos orgullos, miedos, arrogancias, o lo que en cada caso corresponda, será probablemente el eslabón de mayor valor para la gestión de nuestros intereses y conflictos, tanto en los aspectos económicos o materiales como en los meramente emocionales.

Por ello, aunque parezca cómico, algunas veces a nuestros potenciales clientes que curiosean sobre nuestra forma de intervención y ayuda, nuestra sugerencia es que nos pidan qué “les ayudemos a dejarse ayudar”.

Nada hay más difícil que hacer ver a un susceptible que está precisamente bajo estado de susceptibilidad. Solo las personas con un cierto grado de consciencia y autoconocimiento son capaces de auto declararse en estado susceptible.

Hace unos días en mi anterior post Quién manda dentro de mí describía brevemente el secuestro amigdalino. Hay muchas manifestaciones de ese secuestro en nuestras vidas e iremos hablando de ellas, comenzando hoy por la susceptibilidad como forma de manifestación en virtud de la cual, todas las interpretaciones de los hechos, estímulos o circunstancias que se dan en torno a una situación que nos genera tensión, se interpretan en clave de ataque hacia nosotros. Este que se cree, pretende aprovecharse de mí, me tomas por tonto, lo ves… ya está otra vez con lo mismo… Y como estas muchas más frases de alguien en estado susceptible.

En una discusión o conflicto con intereses en juego para nosotros, estamos obligados a no dejarnos atrapar por la susceptibilidad. Ser víctima de ella supone menguar muy seriamente la capacidad de gestión de nuestros intereses. Nos ciega y nos impide ver las cosas como se observan sin implicación personal. Distorsiona nuestra mirada y nuestro juicio de las cosas.

Por ello el mejor apoyo para alguien que vive una situación que le lleva a la susceptibilidad es ayudarle a que tome conciencia de ello. Se libera así de ese secuestro, y se coloca en una privilegiada situación para gestionarse y gobernarse a sí mismo con un juicio limpio y sin distorsión.

Pero ¿quién se atreve a decirle a alguien que no esté tan susceptible? Hacerlo es un acto de alto riesgo. Pues normalmente a “ojos y tripas” del susceptible todos los que le rodean están equivocados en su juicio y resulta francamente molesto para él que se lo digan una y otra vez.

Es por ello parte del arte de acompañar y ayudar el saber encontrar la forma, manera, día, hora, lugar… más adecuados para guiar al susceptible a su toma de conciencia. A veces bien vale un enfado en ese empeño si la relación luego se puede recuperar.

En mis trabajos profesionales, rodeado de disputas entre socios y en empresas familiares, resultan manifiestas (¡¡manifiestas para los de fuera claro!!) las barreras que la susceptibilidad genera para cualquier diálogo constructivo. Esos entornos de susceptibilidad llevan a gobernar las relaciones entre socios o familiares en claves o planos fundamentalmente legales y confrontacionales. En ellos todo se mide desde la óptica del “se puede” o “no se puede” y él “se tiene derecho” o “no se tiene derecho”, en un marco principalmente jurídico que cuando se impone acaba destruyendo las posibilidades de diálogo y la solución a muchas tensiones o conflictos. Y, créanme, el valor que se pierde con ello, aunque no se pueda medir, es muy, muy grande, y no solo económico, por más que los afectados parezcan permanecer ciegos ante esa destrucción.

Prometo hablar otro día de lo que hay detrás del disparo de la susceptibilidad.

Me refería en el post anterior al secuestro amigdalino como causante del fenómeno por el cual en un conflicto las dos partes están convencidas de tener razón.

Ante la detección de una señal de alarma, peligro o amenaza por nuestra amígdala cerebral, situada en nuestro cerebro denominado reptiliano (el más primitivo de los tres niveles cerebrales que tenemos), esta se encarga de tomar los mandos de nuestra atención, y consiguientemente, de nuestra actividad cerebral. Nos convertimos automáticamente y sin decisión consciente en seres gobernados por nuestras emociones que, con actitudes agresivas, defensivas o de bloqueo, interpretan todo en claves que secundan y ratifican la peligrosidad de esas señales de alarma o amenaza. Se trata de amenazas no sólo a nuestra supervivencia física (como lo eran primitivamente,) sino a nuestra supervivencia y necesidades sociales.

Una persona celosa ante la percepción de que algo que observa pudiera ser un indicio o muestra de un acto de infidelidad, interpreta cualquier acto del “supuesto infiel” atribuyéndole interpretaciones que dan razón a su temor. Lo mismo le ocurre a una persona que es o siente ser objeto de mobbing y pasa a ver su entorno como una total confabulación para acabar con él. Sus lógicas no puede decirse que sean racionalmente absurdas, pues cuando la víctima de ese mobbing o de los celos es inteligente las explicaciones tendrán un buen tracto lógico.

Pero aun cuando existan lógicas o razones bien construidas en el plano racional, su problema es que están construidas desde perspectivas obsesivas, que no son capaces de concebir que su interpretación es solo una de las mil o diez mil interpretaciones posibles e igualmente probables del hecho observado. La obsesión ciega nuestra visión, porque el secuestro amigdalino sólo nos permite ver aquello que ratifica nuestra fuente de peligrosidad. Y nos da la razón, aunque sólo a nosotros mismos.
En el caso de nuestros conflictos no siempre se cae en esa intensidad de obsesión. Pero no cabe duda de que salvo que sepamos, con nuestra serenidad y autoconocimiento, detectar las fuerzas de este secuestro, seremos víctimas del mismo en mayor o menor medida. Y cuando no ponemos freno a esas espontáneas reacciones o ronroneos interiores nuestro pensamiento se agita y se acelera, y el buen juicio puede verse perjudicado por no permitir una correcta intervención de nuestra racionalidad no obsesionada o secuestrada.

Y si no ponemos ningún freno, será probablemente nuestro enfadado gorila interior quien tomará los mandos de nuestras propias decisiones. O quizá no sea nuestro gorila agresivo, sino que adoptaremos nuestra versión de un animalillo atemorizado que huye o se bloquea y que se entrega a un sobrevalorado enemigo.

Por ello ante la pregunta de ¿quién manda en mí cuando estoy en conflicto? intentemos conseguir que sea “la mejor versión de mí mismo” la que manda en nuestras decisiones y actuaciones. Una “mejor versión” que ­­ puede salir de una equilibrada e inteligente integración de nuestras emociones, nuestros sentimientos y nuestra razón no secuestrada.

¿Quién debe mandar entonces? Yo. Pero mi yo sereno, completo y lúcido.